＂非常規(guī)思維＂——3M公司何以超越諾頓公司經典分享
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/ 作者：小鷹 / 2018-03-22
3M公司,超越諾頓
＂非常規(guī)思維＂——3M公司何以超越諾頓公司
3M公司創(chuàng)造“一種能夠激發(fā)普通員工建功立業(yè)的組織環(huán)境”
3M公司“生產多少，銷售多少”的經營哲學體現了公司管理層的一個堅定信念：市場本身比等級管理者更能鑒別企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，而且無論何時，那些具有良好保險單的員工應該不斷得到資助和支持，以驗證設想的可能性。
在3M公司，其組織結構是按照“成長再分立”的原則自下而上建立的，這種原則鼓勵每一事業(yè)部資助具有最佳發(fā)揮創(chuàng)意的員工，員工成功完成的開發(fā)項目可以單獨建成分部，然后成長為事業(yè)部，這樣，新的事業(yè)部就可以為自己的新項目融資，啟動新一輪“成長再分立”的過程。
追溯3M公司的成長歷程，了解其是怎樣經過長期努力，將企業(yè)員工的能動性融入企業(yè)組織的血液中的，將使我們得到一些啟發(fā)。3M公司與其在該待業(yè)的主要競爭對手――諾頓公司（Norton Company）一開始齊頭并進，到如今卻形成了鮮明的對比。戰(zhàn)后一段時間，兩家公司規(guī)模大致相當，但諾頓公司的組織結構更完善一些，3M公司只是個“小弟弟”，盡管它也是一個正在成長的挑戰(zhàn)者。然而到了本世紀50年代中期，3M公司的規(guī)模已是諾頓公司的兩倍；到60年代中期，已四倍于諾頓公司；到70年代中期，其銷售量是諾頓公司的六倍；到80年代中期，其銷售量是諾頓公司的八倍；90年代中期，當3M公司成為《幸?！冯s志美國最受人尊敬的公司排行榜的常客時，諾頓公司已被法國工業(yè)巨頭圣·高拜恩（St.Gaobain）公司吞并了。
縱觀這兩家公司各自的發(fā)展歷史，它們同為規(guī)模龐大、多元化經營的公司，但3M公司和諾頓公司卻集中體現了兩種完全不同的管理理念。早在本世紀20年代“專家管理”觀念剛剛流行之時，諾頓公司就成了這個正在演變中的管理體制新原理的較早的堅定信奉者。公司初期采取了時髦的事業(yè)部制組織機構，成為財務控制體系的創(chuàng)新者，率先開發(fā)了諸如PIMS回歸模式和波士頓咨詢集團大力推廣的“成長－分享”型矩陣模式等一系列保持領先優(yōu)勢的戰(zhàn)略計劃體系。以專家的“管理層中心論”（staff-driven）分析為后盾，諾頓公司的高層管理者始終堅持執(zhí)行收購擴張型戰(zhàn)略，同時，他們通過監(jiān)視其戰(zhàn)略經營單位在限定的經營業(yè)務組合中取得的業(yè)績來追求公司收益。
與此相反，3M公司的管理理論看起來遠不及諾頓公司復雜，尤其在某些方面還使用了一些人們在管理實踐中將要摒棄的管理工具和技術。確實，沒有幾家公司在創(chuàng)業(yè)初期像3M公司這樣前景暗淡。3M公司一邊苦苦掙扎，試圖從早期的采礦業(yè)中獲得利潤，一邊涉及砂紙行業(yè)。但在一個名叫威廉·L·麥柯尼特的年輕會計執(zhí)掌公司之前，該公司作為一個砂紙制造商的業(yè)績和作為一個礦業(yè)開采者一樣難以給人留下印象。本世紀20年代，當麥柯尼特升至公司最高層后，他創(chuàng)立了一套管理理論，該理論相對于當時盛行的有領先優(yōu)勢的管理原理和實踐而言是挺怪異的。然而，當他把他的管理信條深植于3M公司的組織標準和經營過程中后，該公司成為當代最富成就的公司之一，當然也是始終最有創(chuàng)新精神的公司之一。
根據麥柯尼特的自述，他的關于組織和管理的觀念深受兩個人的影響，這兩個人在這個年輕公司創(chuàng)業(yè)之初與兩起關鍵事件息息相關。第一位是弗朗西斯·歐凱，他是麥柯尼特聘用的3M公司第一個專門從事產品開發(fā)的卓越而古怪的發(fā)明家。歐凱的第一項發(fā)明是防水砂紙，這 發(fā)明很快就大受市場歡迎，此事不僅證明了研究和實驗的價值，而且也形成了3M公司獨特的產品標識，這正是3M公司獲得商業(yè)成功的關鍵。
第二個關鍵事件發(fā)生在1923年。當時，歐凱手下的一個年輕的實驗室技術人員查理·德魯正做一次常規(guī)性上門服務――拜訪一家汽車廠，他注意到工人們在使用新款雙爭涂漆的作業(yè)中說遇到了困難，年輕的技師確認自己能解決這個難題。經過運用3M公司基本技術專長的核心――黏合劑成品和涂漆技術，德魯開發(fā)了一種產品，這就是后來著名的不透光膠紙麥柯尼特從中領悟到：即使在非常有限的開發(fā)能力下，只要積極尋找并開發(fā)出能夠滿足顧客需要的技術解決方案，3M公司就能最終創(chuàng)造富有價值的發(fā)明。
這兩起重要的事件在3M公司的發(fā)展歷程中對公司的管理理論產生了深刻的影響。古怪的歐凱連續(xù)幾年不刮胡子，而是用砂紙擦臉，但由他引發(fā)的一系列技術突破不但使管理層更能容納非常規(guī)律性思維，而且更加欣賞員工的天才構想。德魯在1930年進一步開發(fā)出“蘇格蘭”牌纖維素膠帶，這個發(fā)明使德魯獲得了卓越的成就，這些成就和20年代的諸多發(fā)明一起，使麥柯尼特及其管理者們對公司廣大員工的能力產生了不可動搖的信任。
因此，當諾頓公司構筑其精細組織框架和復雜的管理體制，以幫助其高層管理者籌劃戰(zhàn)略、配置有限資源、確定經營目標并控制其經營活動時，麥柯尼特卻與他的經理們討論他們的主要職能，那就是創(chuàng)造“一種能夠激發(fā)普通員工建功立業(yè)的組織環(huán)境”。這種管理哲學不是把精力集中于控制新結構和體制所擁有的權力，而是集中于充分挖掘每個員工的潛力。
幾年之后，諾頓公司和3M公司管理風格的差異變得越來越明顯。在諾頓公司，管理者們對每一項工作都提出嚴格細致的要求在3M公司，15%的管理規(guī)則允許每一個員工可以花費1/7的時間做一些個人的“零活”，這些“零活”可能為公司創(chuàng)造潛在價值。在諾頓公司，精細的計劃過程和控制體系引導著資源配置決策；在3M公司，“生產多少，銷售多少”的經營哲學體現了公司管理層的一個堅定信念：市場本身比等級管理者更能鑒別企業(yè)發(fā)潛力，而且無論何時，那些具有良好創(chuàng)意的員工應該不斷得到資助和支持，以驗證設想的可行性。在諾頓公司，其事業(yè)部制組織結構只是按照對稱的任務等級的邏輯關系自上而下建立的；在3M公司，其組織結構是按照“成長再分立”的原則自下而上建立的，這種原則鼓勵每一事業(yè)部資助那些具有最佳發(fā)展創(chuàng)意的員工，員工成功完成的開發(fā)項目可以單獨建成分部，然后成長為事業(yè)部，這樣，新的事業(yè)部就可以為自己的新項目融資，啟動新一輪“成長分立”的過程。
當3M公司成為紛亂的實踐活動和自發(fā)實驗的溫床之時，諾頓公司卻發(fā)展成為一個更理性、更富邏輯關系的組織嚴謹的企業(yè)，并通過收購企業(yè)來實現它以前未能在國內啟動的多元化經營。到了90年代，3M公司普通員工有能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮終于結出了碩果：100多項核心技術轉化成為6萬種新產品，并在其中的47大類產品事業(yè)部下匯聚了900個經營這些產品的創(chuàng)利中心。盡管這些子公司龐大進入成熟期，3M公司作為一家從砂紙業(yè)開始起步的企業(yè)已有些老化，但它通過發(fā)揮員工能動性，四年內大量新產品問世，從而使公司銷售額增長了30%，企業(yè)繼續(xù)向前發(fā)展。
和3M公司過去的對手――諾頓公司的苦苦掙扎想比，我們如何解釋3M公司的持久性成功呢？其他公司又如何仿效3M公司這一制度化的企業(yè)創(chuàng)新增長源呢？當來乍幾十家公司的管理標準專家前往明尼阿波利斯拜見圣·保羅時，他們試圖找到這些問題的答案。他們中的大部分人得出一個簡單卻有力的結論：秘密并不在于3M公司的組織結構、計劃或動機上――盡管這些是3M公司經營活動的基礎――但它們和那些沒有塑造出像3M公司有強大及持續(xù)的企業(yè)創(chuàng)新動力的公司的結構特征相比也沒有太大的差別。真正的差異很簡單，也很令人信服；3M公司的發(fā)展基石是對員工能力的深刻、真誠、堅定的信任，而立足于這一基本信念的一系列組織政策和管理實踐營造了3M公司的經營環(huán)境。
雖然3M公司企業(yè)文化富有特色，但并非獨一無二。當我們對其他幾家強調創(chuàng)新精神的公司的經營環(huán)境進行研究時，我們發(fā)現這些公司也能夠激發(fā)基層員工有能動性，而這正是3M公司半個多世紀來一直在做的?？偨Y3M公司，我們可以從企業(yè)創(chuàng)新實踐中概括出三大基本特征：
□ 激發(fā)員工能動性需要每一個員工都對自己的工作有主人翁意識――較小的組織單位比較大的組織單位更容易做到這一點――這樣，員工才有自我表現的動力。而大多數公司就像諾頓公司一樣，其建立的組織產生另一種完全相反的效果。
□ 為了使基層員工有能動性與公司的總體發(fā)展議程保持一致，并且防止分散化的企業(yè)創(chuàng)新產生混亂無序的狀態(tài)，在培養(yǎng)員工主人翁意識的同時要相應培養(yǎng)其很強的自律意識。自律是指源于每個員工的行為標準，它不像控制，不是由上層管理者強加的。
□ 管理層需要一種支持性的企業(yè)文化以體現對員工的尊重，這種文化是開放型的，不但能接納來自基層的質疑，還要容忍他們的失敗和挫折。只有在這種環(huán)境中，員工才能真正變得自強，因為他們?yōu)榱烁淖儸F狀樂意冒些風險。
討論：
1、3M公司與其在該行業(yè)的主要競爭對手、、諾頓公司一開始齊頭并進，到如今當3M公司成為《幸?！冯s志美國最受人尊敬的公司排行榜的?？蜁r，諾頓公司已被法國工業(yè)巨頭圣·高拜恩公司吞并了。在諾頓公司，管理者們對每一項工作都提出嚴格細致的要求，而在3M公司卻允許員工做一些“零活”，這些零活可能為公司創(chuàng)造潛在價值。請問3M公司在鼓勵員工創(chuàng)新方面有什么可取之處？
2、3M公司不是自上而下分設組織，而是自下往上發(fā)展新組織，即隨員工的創(chuàng)新產生項目組，如果項目組工作取得成功，就發(fā)展顧部門，并進而獲得發(fā)展成獨立事業(yè)部的機會。在諾頓公司，其事業(yè)部結構只是按照對稱的任務等級的邏輯關系自上而下建立，試比較諾頓公司的苦苦掙扎原因何在？我們如何解釋3M公司的持久性成功呢？其他公司又如何效仿3M公司這一制度化的企業(yè)創(chuàng)新增長源呢？
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